凯迈咨询企业管控体系设计技术路线
凯迈的企业管控咨询是要在帮助客户进行战略规划（或者战略梳理）的基础上，对各子公司在集团总体战略中的功能进行重新定位，根据定位确定集团对其管理的集分权程度，再以定位和管控模式为管理控制的基调，分别设计集团的治理结构、组织结构（这属于集团制度体系中的“硬件”建设），然后再设计集团的权限体系和业绩管理体系（这属于“软件”建设），而这其中需要将集团对主要资源、关键业务、核心职能的管理控制的重点、程序、措施通过职责、职权和业绩管理的形式体现出来。
1、三个基础条件的设计思路
- 集团的战略一般包含对公司使命、愿景、核心价值观的设计、对公司整体发展战略、业务群战略和职能战略的规划和实施的管理。
- 功能定位主要是根据战略规划方案对集团总部和子公司实现战略的价值进行定位，一般主要是资源配置、投融资、关键职能、收益贡献、配套服务等功能的划分。
- 管控模式主要是根据战略和功能定位对集团总部和子公司之间的集分权程度进行界定。
2、四种手段的设计思路
- 治理机构。治理结构就是要解决决策、执行、监督的三权分立问题，通过权力的分解，功能的落实，保证集团决策和执行的科学、高效，也就是将股东会、董事会和监事会各自的功能以制度的形式进行约束。而对子公司而言，其股东会实际是虚设的（因为股东唯一），主要由集团的董事会对重大决议进行审议，因此需要考虑的只是董事会和监事会的设计；根据不同的定位，集团总部对子公司的集分权的程度是不一样的，在操作型的管理模式中，子公司的管理权限最少，其公司的决策机构即董事会相会弱化，因为大部分的决策集中在集团总部层面；在财务型的管控模式中，子公司的管理权限最大，此时需要考虑董事会的建设；但无论那种模式，监督力量都是必不可少的，但监督功能的设计需要考虑与集团的审计监督、风险管理、财务稽核功能的结合，在实践中比较有价值的方式是让集团的审计人员兼任子公司的监事，以便发挥更大的作用。
- 组织结构。组织结构设计中需要考虑的是，集团总部和子公司在那些职能上需要做拆分和协调，而这都是根据子公司在集团战略中的定位、子公司本身的成长阶段、外部环境的复杂程度等来确定子公司的组织形式的，每一种组织形式都有不同的组织功能。如果确定了需要对子公司进行更加严格的管理，子公司的部门职能就相对比较偏操作，而对战略、投资等功能则不设置，反之，则需要设置更多的规划性部门，市场前导型部门。
- 权限体系。权限划分设计中需要考虑的是，集团和子公司在哪些权限上需要划分，这当然还是由集团对各公司的定位来决定的，对需要放权的公司，该公司的管理权限就相对比较大，相反，则权限比较小。但一般而言，需要考虑战略规划、投资购并、品牌及知识管理、财务管理、人力资源管理、IT应用管理、营销管理、研发管理、采购管理、生产管理、销售管理、客户管理、物流管理等管理权限的划分，而其中每个管理职能都涉及更多的管理内容需要进行严格的权限划分，同时这些权限划分需要在管理流程中得到固化。
- 绩效体系。业绩管理设计中需要考虑的是，如何将集团的战略意图分解到各个公司的每个岗位上，以便约束和激励每个员工都能够按照集团的要求来工作，这需要依靠由战略目标、经营计划、财务预算、业绩合同、绩效考核、薪酬管理、奖惩政策组成的管理系统来起作用，而其中核心需要解决的是绩效考核和薪酬管理及奖惩政策，因为根据集团对各公司的定位，绩效考核的指标、权重，薪酬的结构、等级是不一致的，需要结合集团的战略定位来设计。
3、三项内容的设计思路
三项内容的设计实质上都要通过以上四种手段来进行，这里单独列示出来是为了进一步说明设计四种手段时应该注意的要点。
- 关键资源管控在四种手段的设计中，主要是要将资源的配置功能体现在不同的职能和职责上，根据重要性在不同的管理层级之间划分权限。需要强调的是，集团总部作为资源配置中心，需要根据集团的总体战略、各个公司的相对价值选择对各公司资源配置的重点，比如资金管理，对优质资产性公司和配套服务性公司而言，他们管理的重点不同，对优势资产性公司主要是资金账户的超限额支付、银行的贷款政策、集团内部资金的调剂调度等，而对配套服务性公司则除日常的运营以外的权限全部上收到集团总部，其管理内容包括银行账户、账户余额、收支计划、大额支付、贷款抵押等。
- 关键业务在四项手段设计中，主要是需要考虑将市场、采购、生产、销售、物流、客服等功能根据集团的战略进行归位，这里需要考虑集团的不同类型，例如对单一产业集团需要将以上业务链段适当分离，将不同经营单位的采购需求进行集中，实现规模采购，以节约采购成本；对一体化的公司要在供应链的基础上成立集团总部的管理中心，以便于协调上下游产业之间在供应链上的匹配性等；对横向一体化的企业集团则要考虑将研发、营销、物流等业务链段进行集中，以便发挥更大的配置效率，甚至在获得某些通用技术的基础上实现对下游多产业的垂直整合的功能；对投资控股型企业集团，则更多的需要考虑对业务的监督，主要是通过业绩管理系统发挥作用，对集体的业务集团总部干预较少。
- 核心职能在四项手段设计中，主要考虑核心职能在集团总部和子公司之间如何划分权限，如何进行相互配合，涉及到四种手段的每一种，需要从不同的层面进行深入的分析，因应性的设计方案。比如薪酬管理，可能在治理中要在董事会下设薪酬委员会，同时在集团总部的人力资源部要设置管理岗位，在子公司也要设置相应的岗位，但是集团总部和子公司之间有不同的权限，如薪酬结构、制度的改变子公司没有权限，同时要对集团总部和子公司完成薪酬管理的工作进行相应的绩效考核，对其本身的薪酬也要在薪酬制度中予以明确等。
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