凯迈咨询企业管控体系设计
集团管控的概念
集团管控就相当于父母管教子女，每个孩子的性格、爱好、想法都不一样；就好比一只手的五个指头，各有长短，不能要求他们都一样。那么怎么在“家庭”财力、父母能力有限的范围内，让每个孩子能够健康的成长，成为一个优秀的人，这是作为父母需要深入考虑的问题。对于一个集团而言，同样也是如此，集团内的每个企业都是集团母公司的子公司甚至孙公司，如何管理这些子公司使其成为在市场中具有一定话语权、能够持续成长的业务单元呢？这就需要集团总部做深入的思考，将资源如何分配才能更有效率、更有价值？
这就要求集团最高层作出最全面、最深度的战略思考——从把握集团价值管理的内核，洞察核心的业务系统，到把握一体化管理过程，透视组织关系，再到考量支持体系，准备变革管理。
因此，毫无疑问，集团管控的目的就是为了让集团整体价值最大化，让集团有限的资源发挥最大的功效。那么，为了实现此目的，就要求集团首先有一个清晰的战略规划，在战略规划中对集团的业务组合要清晰论述，以便能够支持集团对内部资源的优化配置；其次，是在战略的基础上，为保证各公司实现各自的战略定位，采取不同的管理控制措施。所以，说到底，集团管控就是为了保证集团战略目标的实现，按照集团内各单元的功能定位，采用责、权、利设定的手段对集团内部的资源和能力进行优化配置的体系和方法。其核心是对集团母公司与子公司之间责、权、利关系的设定。
集团管控的内容体系
凯迈在长期的管理咨询实践中，累积了大量集团管控的成功咨询经验，从而形成了以下比较完善的内容体系。主要逻辑概括为：集团的总体战略决定集团总部和各子公司的功能定位，功能定位决定集团总部对子公司的管控模式，管控模式通过集团总部及子公司的治理结构、组织结构、权限体系和业绩管理体系的确定来体现，最终实现对集团内资源、业务和职能的优化配置。在凯迈我们称为“3+4→3”（三加四对三）体系。
1、三个基础
集团管控要通过战略的分解，明确企业集团总部和子公司的各自的功能定位，再确定集团总部对子公司管理的集分权程度，即确定管控模式。
2、四种手段
集团管控要通过治理结构、组织结构、权限体系和业绩管理体系来实现集团总部对子公司3、三项内容的管理控制的意图，即通过责、权、利完整匹配的手段来管理控制各公司。
集团管控相当于在长江上修三峡大坝，目的是要改变从上游到下江水的流向、流量、流速，就是要通过大坝的修建来将江水的自然流动变成有目的的流动，防止江水的泛滥，以便浇灌更多的良田，获得更多的水利资源。所以集团管控的设计就是通过建立规则或完善规则，来提高集团内部资源的配置效率。
在“3+4→3”模型中，关键是集团内责、权、利关系的调整，而其对应的就是结构管理（治理结构和组织结构）、权限管理和业绩管理的内容，在凯迈我们将治理结构和组织结构称为“两硬”体系，将权限管理和业绩管理称为“两软”体系：
- 治理结构。集团总部及各子公司的治理结构是公司的最高意识形态，决定企业里面重大的事项，治理结构解决的是股东会、董事会、监事会以及管理层的议事规则，其实质也是落实最高意识形态层面“权”和“责”的问题；
- 组织结构。集团总部及各子公司的组织结构是将功能定位在组织层面的分解，要确定组织的职能和岗位的职责，主要也是“责”的问题；
- 权限管理。集团总部与各子公司的权限划分是将工作管理权限、财务管理权限和人事管理权限进行界定，以区分集团总部和子公司各自管理的范围，核心是将“权”按照各自的管理职能在集团和子公司之间进行纵向划分；而管理流程是对权限划分的进一步细化，是对各个管理动作的解释说明；
- 业绩管理。集团总部及各子公司的业绩管理体系是将集团的战略目标下落过程中的经营计划、财务预算、业绩合同（或目标责任书）、绩效考核、薪酬管理和奖惩政策在集团内部作出规范，其核心是将“责”和“利”挂钩。
因此，集团管控的实质是通过对集团内责、权、利关系的调整来配置集团资源，约束和激励各公司完成各自的战略目标和功能定位的方式、方法。其关键是在集团内部建立一套保障集团战略目标实现的制度体系，而对大多数的集团而言，这些体系要么有，但体系内的各个系统相互矛盾，运行不畅，不能发挥有效的作用；要么就是系统残缺，不健全，根本无法运行。
对于体系健全，但运行不畅的情况，咨询公司只需要根据战略梳理集团内部的“2＋2”系统（两硬、两软系统）即可，理顺集团内在的管理逻辑，集团的管理意图即得到实现；而对于体系不健全，残缺比较严重的，就需要重新建立“2＋2”系统，甚至连战略都得规划，对残缺不是很严重的，需要先将残缺的系统搭建起来，梳理内在的管理逻辑，凡此情况，工作量都极其浩大。
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