奢侈品和必需品的根本区别在于：前者有了更好，但并不必需；后者没有不成，成为必需。
许多企业领导人和内部员工认为，企业花费大量管理费用，聘请各级职业经理人和核心员工，他们拥有良好的教育背景和本企业大量的业务实践，企业碰到的各种管理问题，他们应该有能力解决。如果企业还要花费大量预算聘请管理顾问来进行诊断、咨询和培训，甚至更改公司的运营系统或管理体系，有些画蛇添足，在为企业采购奢侈品。
也有一些企业认为，企业无论要减低系统性风险，还是要想消除非系统性风险，都要求企业的领导人和各级经营管理人员，包括一般员工，在紧张的的工作之余，有愿望、有能力持续改善本企业的经营管理工作。但企业的经营环境变动越来越剧烈，这必然导致企业管理改进（或变革）成为一项长期的、持续的、耗神费时的繁重工作。管理外包或者外部寻源。可以帮助企业领导人更加专注于企业主业和战略，职业经理人可以集中精力完成其主要职责，即调配企业的资源来达成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自的优势，从而更快、更好地解决企业的实际管理问题。因此，从利用社会分工优势，共同服务于本企业经营目标的角度而言，聘请顾问公司不再是企业在采购可有可无的奢侈品，而是保持企业专注主业和管理先进的必需品。
此外，聘请顾问公司，还在如下三个方面，部分满足企业的必需：
一是为企业添加外脑，扩充企业智力。当代企业生产经营涉及的知识面广、学科多，任何企业的领导人员都不可能是万能的，什么都懂，他可能是某一个或某几个方面的行家，但对其他方面的管理可能知之不多，缺乏某种关键的知识和技能。在公司内部并不具备所需要的人才和相关的组织经验，企业领导有了经营顾问，就可取其之长补己之短。这样，就可以在扩大企业智力的基础上，提高企业领导人工作的有效性，使企业经营取得成功。从这个角度讲，管理顾问应被视为企业外部的一种重要的人力资源。咨询顾问不但可以通过项目来帮助企业解决问题，也可以象法律顾问一样为企业提出纯粹意义上的管理和决策咨询服务。 通常的做法是：企业通过了解、考察，聘请一些资深管理咨询公司作为企业的长期顾问，在遇到管理问题及需做出重大经营决策时，向顾问公司咨询。现在美国很多大公司甚至聘请管理顾问公司的专家加入董事会，参与公司经营决策。这种方式给企业带来的好处是：管理顾问长期与企业接触、磨合，更能贴近企业的实际提出咨询建议，有利于企业做出正确的管理和经营决策，而且管理顾问广泛了解的外部信息及其地位的客观性都是企业内部管理者所无法取代的。
二是帮助企业识别、选择行之有效的管理体系，保持企业管理的先进性。随着科学技术的发展，国内外出现不少新的管理理论和技术。这些新的科学管理是社会上具有共性的管理知识，如何判断这些理论和技术是否适用，并把适用的理论和管理技术转化成企业可操作、行之有效的管理方法，企业有了咨询顾问，就可较好地解决这个难题。企业顾问是科学管理的“研究员”。他们可以通过学习研究，判断哪些管理理论和管理技术适合本企业应用，并把这些适用的管理理论和管理技术转化成本企业可操作的管理方法。这样，新的科学管理理论和技术不断被吸收采用，转化成企业的生产力，从而加快企业管理现代化的步伐，并与国际先进接轨。
三是借助外力引入新体系，快速推动管理变革。除去企业管理或变革日益成为一项长期的、持续的、耗神费时的繁重工作之外，企业内部人往往要么“自己抓自己的辫子爬不起来”，要么管理体系光靠职能部门推动是很难的，即使有老总的大力支持也难以奏效，更有，内部人推动效率往往较低，“机会成本”巨大。俗话说“外来的和尚好念经”。 “外来和尚”往往因为服务合同的约束，本身更加专业化而且必须专心“念经”。 企业内部人通常不会对这些临时请来的“外来和尚”向对待相邻的部门一样加以抵触。企业领导人才有机会借助他们的力量，把管理意图贯彻下去。
顾问公司是奢侈品还是必需品？对于这个问题的答案，一定要结合某一具体的企业的管理能力才有意义。对于那些有敢于花费巨资，自建豪华管理团队的企业而言，顾问公司的确是奢侈品。但对于多数企业而言，不必也无力自建豪华管理团队，顾问公司可能是企业持续变革，保持活力的必需品。
Loading, Please wait.