打开创业板公司的招股说明书，我们可以找到企业希望募集资金的总额，以及募集资金的投向细分；再看一看上市后公司的实际募集资金，发现募集到的资金常常远大于其投资所需要的资金。超募发生了。
虽然招股说明书中留有余地，告诉投资者超募集的资金将用于弥补流动资金缺口，但是，很多时候，缺口并没有理由象超募资金的规模那么大。
超募了，净资产巨额增加，很清楚，当期净资产收益率会迅速下降，而且企业想恢复到上市时预期的净资产收益率水平，并不容易，于是，企业面临巨大的压力。
企业核心层中的每个人，看待这笔巨额的资金与经营压力的心态不一，态度与期待会发生不同程度的分化。不同职位的高管，会对超募资金的用途产生不同的期待与想象。于是，多元化、投资、购并等等课题不断推到董事长面前，企业因此就面临着战略选择了。
董事长可能会想想，在本行业成为第一的机会来到了，于是希望大展宏图；
总裁则有可能希望进入上下游实现纵向一体化扩大自己的影响界面，拓展自己的经理帝国；
主管营销的副总裁希望将更多的资金投入到营销与销售网络建设；
主管制造的副总裁则建议彻底更新企业的制造系统，引入更加先进的装备与工艺；
主管研发的副总建议投入更多的研发力量，招募更多的研发人员；
主管人力资源的总监也希望更多地引进原来一直希望引进的人才；
财务总监或者主管投资的总监，则明确表示进入PE或者大规模收购兼并，探索是否有可能进入到其他的行业或者领域，或者大量购置土地资产及其他不动产……
战略问题出现了，企业该何去何从？
第一，核心团队中每一个人，是如何看待公司的过去、现在与未来？这是一个必须回答的问题。有人会认为公司发展到今天，已经是奇迹了，团队中每个人的尽力已经耗尽，团队的创造性张力已经非常不够，主业中的边际投资收益会不断降低，所以，需要另辟蹊径；有人则会认为目前主业还有巨大的发展空间，只要加大投入，收益率会维持甚至不断升高。
我们需要做的是，拿出有说服力的证据证明这一切，同时，给出可描述、可衡量、可管理的明确途径与方式去达成预期的目标。如果有空间，则需要明确空间有多大、空间在哪里，如何实现预期的收益；如果没有空间，则需要明确资金应该投向哪里，如何投，收何收获预期的收益，等等。
第二，上述问题的解决，就是一个战略设计与战略执行系统构建与运行的问题。战略设计回答未来的方向、空间在哪里，战略执行系统解决目标如何实现的问题。
通过战略回顾，核心团队需要就企业的过去与现在的有关核心主张达成一致；再通过战略设计，确定好企业的方向、目标、战略主题、行动方案等等；最后通过同步企业战略、资源，以及流程、组织、关键人，建立战略执行系统，以保证战略能够有效实施。
第三，企业与企业最大的不同，在于企业的核心团队成员不同，每个人拥有的风险偏好、思维方式、经验、判断力等等都不同，所以，我们不用顾虑两个企业会采取同样的战略，这种事发生的概率非常低。
但是，一个企业内，当面对大的战略问题时，我们却需要高度统一核心团队每个人思想，形成共同的愿景与价值观。这个过程说起来容易，因为很多人会认为是大家总结出来了就从心理上与行为上高度一致，其实决非这么简单。在这个问题上，我们往往需要花很多时间与气力，一定将沟通进行彻底，尽最大可能在更深的层次上达到一致。
事实证明，战略设计后期的战略选择，以及后面几年的战略执行中出现的问题，都来源于前期的彻底沟通。前期的工作中强加的内容，如果没有充分消化，后期问题就会越来越多的暴露出来。
面对超募，作为战略顾问，我们与企业一样，感到压力巨大，任重道远。
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