有效的管控体系和组织结构位于企业成功运营的核心，是企业应对管理复杂性的核心手段。所以，一般企业绝大管理改进项目的工作都会对成功运营所需要的管控体系和组织结构有所涉及。
管控体系的建立取决于领导人的偏好和总部的定位和核心职能权限的界定。
企业集团化的目的主要有四种：分别是：获取规模收益，例如中石油、中国移动等单一行业产业集团；降低交易成本，例如钢铁制造，汽车制造等纵向一体化产业集团；共享关键资源，例如家电、IT等横向一体化产业集团；和降低投资风险，例如投资控股公司等非相关多元化企业集团。
集团管控就是系统地解决集团内部企业在战略、管控模式、团队间的协调问题，它需要：
1、确定三个基础
集团管控要通过战略的分解，明确企业集团总部和子公司的各自的功能定位，再确定集团总部对子公司管理的集分权程度，即确定管控模式。
2、针对三项内容
集团管控设计就是围绕集团内部关键资源、关键业务和核心职能通过建立规则或完善规则，来提高的配置效率。
3、采用四种手段
集团管控要通过治理结构、组织结构、权限体系和业绩管理体系来实现集团总部对子公司的管理控制的意图，即通过责、权、利完整匹配的手段来管理控制各公司。
在凯迈的“3+3→4”模型中，关键是集团内责、权、利关系的调整，而其对应的就是结构管理（治理结构和组织结构）、权限管理和业绩管理的内容。在凯迈，我们将治理结构和组织结构称为“两硬”体系，将权限管理和业绩管理称为“两软”体系：
组织结构位于企业运营的核心，是企业应对管理复杂性的核心手段，通常会在四种基本组织形态：职能型、事业部型、区域型和矩阵型式之间进行选择或组合。
在该服务下，除了使用专门的企业管控和组织设计知识之外，通常会使用25种最流行管理工具中的两种以提升企业组织资本的能力。它们分别是：企业核心能力、知识管理
高效组织是一种机制，而不仅是一个结构。
高效组织的目标是结果 - 将想法和计划变成快捷高效的执行。这需要发展重点关注商业价值主要来源的组织系统。同时，这类组织系统应以整体方案出色地完成以下五项任务：
1.提供明确的发展方向和领导力
2.进行卓越的决策
3.培养和使用优秀的人才
4.在一线业务部门执行方面胜人一筹
5.逐渐灌输高效文化
有效的组织变革过程几乎与采取正确的变革同等重要
重大组织变革吸引几乎每个人的注意力，甚至能让几乎每个人都感到受威胁。启动一项变革项目若不坚持到底，可能会具有重大的破坏性。其关键在于确保对变革进程采取的是引导，而不是简单领导的态度。在这其中，最高领导层必需扮演积极、明确的角色。
在凯迈"帮助客户提升商业价值"的使命中，组织效率是一个核心因素
在过去十年中，我们已完成 100 多个组织再造的项目，范围涉及所有主要的行业和地理区域。我们的工作包括综合性的组织转型；组织调整以满足新的战略或发展方向的需要；以及侧重于帮助改善组织系统特定方面的特殊改造。举例来说，这些特定方面包括董事会和领导团队的效率；管理流程；信息流、绩效考核与奖励制度；以及一线业务部门与职能支持部门的效率。
－－领导力
如果公司高层明确了需要做什么，组织的其他员工就会知道应集中精力在什么地方。最好的领导可以一句话清晰地表达业务成功所需的愿景和要务 ，以及"做事的方式"。迈克尔戴尔的两字战略方针：“直接”－－是戴尔公司全球55000名员工的座右铭。在杰克威尔奇的年代，通用电器的所有员工知道他们的目标重点，也就是杰克威尔奇在80年代中期提出的：第一或第二－－否则整顿，出售或关门。
有效清晰的组织愿景不仅仅是一些激动人心的言语。高效的团队通过创造“领导力传递”来巩固公司的业务重心和价值。“领导力传递”是指不同层次的领导在公司前景方面的传递一致的信息。然而，即使是最有才华最具活力的团队也会失败，如果他们没有统一的愿景和目标。团结的领导团队中，成员之间是相互信任的。他们不惧怕各种不同意见的冲突。一旦他们就一个决议达成一致意见，之后他们就会采取统一的行动计划。
我们同那些新上任的企业领导人进行一对一的沟通，帮助他们从上任第一天起就明确业务和个人发展的要务。我们也协助董事会和领导团队规范正确的领导行为，并帮助他们发展作为领导者所必需的素质。重大的组织变革，无论是基于新战略、企业扭亏为盈或转型，都可以检测高层管理的效力。那些从一开始就有成功领导力的团队，通常有明确的愿景和目标，并将该愿景在整个组织内进行沟通。凯迈帮助高层管理团队加强应对那些关键业务的能力。
－－决策角色和结构
好的决策从明确的角色和责任开始。人们知道他们对哪些决策负责，什么时候需要提供意见，谁负责实施。同样，知道什么是他们职权以外的事也很重要。
大多数重要的决策会涉及不同的职能部门。但这并不像确定责任人并保证他们和其他部门有互动那么简单。高效组织也确保他们的组织结构是基于业务的价值基础。如果一个公司的决策角色和结构与其最重要的价值基础相脱节，那就会影响公司的业务。但是，如果很好地确定了角色，而且组织结构与业务价值挂钩，那么制定决策的速度就会提高，决策质量也会改善。
我们关于决策制定的方案既实用又简单。我们发现，去除含糊不清，明确责任可以提高生产率并获取非常可观的回报。我们将这个原则应用于组织的各个方面，并首先集中关注和主要价值来源相关的问题。
－－员工
高效的组织寻求那些想法和行为都有主人翁精神的员工，即具有制定决策并迅速实施的动力的。这就要求公司要考虑他们需要哪种人才来获得成功，并选取技能和意愿－－能力和态度两方面都合适的人才。比如，当公司将其业务从产品扩展到服务业，他们需要更关注客户而不是产品。这就要求员工具备一定的人际关系能力，公司需要培养员工的这方面能力。
成功的一个关键因素就是要让合适的人做合适的工作，我们将这个原则称为：领导力供给。遵循这一原则的公司发现并发展高级人才，将他们自始至终放在重要的工作岗位上。他们将员工放在他们能发挥最大作用的地方。通常来说，这就意味着让员工长期从事一种工作，直到他们在这方面有卓越的成就。许多公司频繁轮换管理者，导致他们在考虑轮换到下个岗位之前几乎没有足够时间来了解目前的这个岗位。
高效的组织也采用绩效考核和奖励制度相结合的方法使其员工集中精力在增长上。一般来说，最有效的组织不会一味追求衡量尺度的复杂性，而是关注评测关键问题。几十个关键的标准就可以评测大部分的业务经济价值，使得管理层将注意力明确集中在公司和个人业绩上。
凯迈帮助公司明确其领导力的需求并满足其需求。我们也建立动态业绩评估体系来重新评估什么对业务最重要，从而保证正确的领导。为了让管理者的注意力集中在关键问题上，我们建立了动态的“仪表盘”来评估业务的业绩。此外，我们为公司量身定做薪酬体系，奖励那些促进公司战略和目标实现的行为。
－－一线业务部门
高效组织的一个标志就是其对一线业务部门的投入和关注。这些重要的员工包括销售、客户服务和产品服务传递人员－－即那些可以将客户从开始购买转化成终身购买的员工，也包括那些在合适的时间将合适的产品推向市场的关键员工－－即那些涉及到公司的研发、营销、生产和供应链的员工。为了更好地执行，一线业务部门需要适当的后勤支持，这是另一个有效组织可以胜出的领域。
当一线业务部门运作不良时，服务水平差、产品质量低或不必要的成本，将导致公司的实力减弱。最终，一个公司的执行能力受到影响，因而消费者的利益也受到影响。解决这个问题的关键就是要将一线业务部门看作竞争优势的来源，将这一原则应用到一线业务部门的建立上，同样应用到其他组织部门。杰出的领导力是重要的，同样重要的还有要将公司的愿景和业务重心经常与员工沟通。明晰的制定决策的制度，有效的业绩评估和奖励制度也十分重要。最后，一线业务部门的员工必须具备合适的工具、工作实践和技术来有效地工作。
凯迈帮助客户加强“顾客即衣食父母”的理念。我们协助他们更好地了解这些客户，并用为顾客提供最佳服务所需的工具和技能来装备他们的一线业务部门。我们也通过设计合理的总部机构和职能部门来支持一线业务部门的员工。
－－促进业绩增长的企业文化
大多数公司都有“有乐趣”或“有活力”的文化。但相对来说，很少有公司能够将公司的商业目标很好地贯彻到员工中去，从高层管理到一线业务部门的员工。好的公司会培养一种热情鼓励员工做得最好，同时为员工创造更好的工作环境。
具有良好业绩价值和文化的公司会激发员工的敬业度，使他们想留在组织并成为其中的一分子。公司倡导一种对待客户、同事和应聘人选的积极的态度。他们主动承担更多的工作，做正确的工作，不一定只是做那些简单的工作。
高效组织不会忽视文化的作用，他们积极地管理企业文化。做到这点并不容易，因为它需要涉及到员工的内在信仰－－即他们对工作以及对整个公司贡献的价值观。促进业绩增长的文化也包含了变革的能力－－这是一个非常重要的特质，因为随着战略目标的变化，组织必须持续变革发展。
凯迈咨询和客户合作，帮助其形成一种符合企业战略目标的文化。我们帮助公司明确想要形成的文化以及实现这种文化所需要采取的措施，通过有效的决策制定和沟通来改变行为和激励员工。虽然文化变革可以独立进行，但通常还是作为一个较大变革管理规划的一部分或作为综合组织再设计的补充。
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